Tracking Transaction Banking Transitions – Chris Principe

Desde la crisis financiera, los bancos han tratado activamente de recuperar los ingresos perdidos con las hipotecas, los derivados y otros préstamos de riesgo. El reto ha sido encontrar nuevas fuentes de ingresos que ofrezcan oportunidades de crecimiento y gestión del riesgo. Una de las áreas clave que cumple estos criterios es la Banca Transaccional. En los últimos años, la Banca de Transacciones se ha convertido en un motor clave de beneficios para muchas entidades. Existen expectativas generalizadas de aumento de ingresos y sinergias de costes.

Definición de banca transaccional

¿Qué es la banca de transacciones? Yo defino la banca transaccional como una oferta de banca de empresa que no tiene ninguna relación con la banca minorista. Algunos proveedores creen que pueden tomar un producto de banca corporativa, eliminar el onboarding, las divisas, el pooling, etc. y, voilà, crear un producto minorista. Lo siento, pero, en mi opinión, las cosas no funcionan así.

Para mí, la Banca de Transacciones es un conjunto de productos uniformes que responden a las principales necesidades de las empresas en materia de optimización del capital circulante. Este conjunto de productos incluye soluciones diseñadas para empresas que integran efectivo, financiación del comercio exterior, divisas y pagos.

La verdadera convergencia de la banca transaccional es un reto que llevará tiempo y mucho trabajo. El sector de los servicios financieros se enfrenta a aplicaciones heredadas, recursos limitados, cooperación interna (o falta de ella) y, por supuesto, financiación. Las empresas ya han hecho grandes progresos en eficiencia operativa y logística: esto significa que los directores financieros han podido gestionar el capital circulante con mayor eficacia. 

Sin embargo, con la extensión de las cadenas de suministro globales, las implicaciones financieras de todo esto han crecido notablemente. Las empresas comprenden estas implicaciones y están empujando a los bancos a ofrecer un conjunto de servicios de banca transaccional que pueda beneficiarles. En la actualidad, las empresas tienden a considerar que los bancos están formados por silos separados: los proveedores de tecnología se han considerado parte del problema, no el remedio.

Creo que hay dos preguntas clave. ¿Pueden los bancos y proveedores cumplir la promesa de la banca transaccional en lugar de mantenerse fieles a los silos existentes? ¿Cómo pueden beneficiarse las empresas de una solución bancaria sin fisuras que ofrezca ventajas?

Se necesitará la cooperación de ambas partes para realizar los cambios necesarios para obtener todos los beneficios potenciales. Los bancos deben incorporar los procesos de pensamiento de los directores financieros de las empresas en el diseño y desarrollo de soluciones de banca transaccional. Las empresas necesitan tener una visión integral de todas las transacciones que repercuten en el capital circulante, con todos los informes pertinentes centralizados en un único lugar. Ese único lugar debe ser un portal seguro con un cuadro de mandos diseñado para ofrecer una experiencia fácil de usar.

Por supuesto, el cuadro de mandos es sólo un aspecto de una solución de banca transaccional correctamente concebida. Yo sugeriría que la solución ofreciera también las siguientes ventajas clave:

- Inicio de transacciones, a partir de las cuales se alimenta de información la gestión de tesorería (para la previsión de posiciones), la colocación de contratos de divisas, las decisiones de inversión, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. En resumen, una visión holística del capital circulante debería permitir al CFO mitigar los riesgos para la corporación tanto en su mercado nacional como internacional.
- Combinación de información sobre efectivo, operaciones, divisas y pagos tanto en informes estándar como en informes creados por el usuario. Esto debe hacerse en tiempo real, para que el director financiero pueda ver la situación actual y prever eficazmente el flujo de caja.
- Un enfoque omnicanal que conectará a la perfección las múltiples formas de comunicación disponibles en la actualidad. Desde las tradicionales tiendas físicas, pasando por Internet, vídeo, NFC, EDI y Twitter, hasta RFID y telefonía móvil (teléfonos inteligentes, tabletas, dispositivos para llevar puestos, etc.).
- Prestación de servicios de presentación y pago electrónico de facturas (EBPP) y facturación electrónica que pueden basarse en información del comprador o del vendedor. El sistema también debe incluir el procesamiento de órdenes de compra (PO) que los empareja con facturas y otros documentos pertinentes.
- Automatización de la información de liquidación, con el fin de trasladar las coincidencias entre pedido y factura al acuse de recibo de los pagos efectuados por compradores y vendedores. Esto liberará a las empresas del odioso trabajo de conciliación y puede ser un generador de ingresos.
- Conexión con el sistema FX del banco, o interfaz con un proveedor de información sobre tipos FX en tiempo real. La información sobre contratos de divisas también debe estar automatizada.
- Funciones como la concentración de efectivo, la compensación, el barrido de cuentas y el pooling para la gestión de la liquidez, que facilitan a las empresas la gestión del capital circulante.
- Identificación del momento óptimo de liquidación, teniendo en cuenta los descuentos de los proveedores y el potencial de ganancias de los fondos de la empresa. Esto puede hacerse manualmente o mediante un sistema automatizado de procesamiento de pagos.
- Una única capacidad de incorporación que automatiza la comprobación del cumplimiento y la diligencia debida.

Crear las soluciones adecuadas

Para los vendedores, el reto consiste en desarrollar una solución de banca transaccional corporativa que los bancos puedan aplicar a las necesidades de todos los clientes corporativos: grandes, medianos y pequeños. La solución debería permitir a los bancos ampliar toda la gama de productos y servicios a las pequeñas y medianas empresas (PYME), que desempeñan un papel clave en las cadenas de suministro de las grandes empresas clientes de los bancos. Por su parte, las grandes empresas clientes necesitan una visión única y consolidada que incorpore las operaciones de los clientes con distintos bancos.

En resumen, el mensaje para los vendedores es sencillo: cree soluciones que las empresas necesiten y tendrá soluciones que los bancos comprarán. Con demasiada frecuencia, sin embargo, los vendedores tienen una visión ciega de que los bancos son sus clientes y que los bancos dirán a los vendedores lo que los bancos piensan que quieren las empresas. Esto es cierto para la mayoría de los vendedores porque son los grandes clientes (es decir, los bancos) los que pagan por el desarrollo de nuevos productos.

En otras palabras, los vendedores optan por no asumir los costes y riesgos de desarrollar nuevos productos que respondan a las necesidades del mercado. Quieren reclamar una posición de liderazgo, pero sin pagar por ello. Muy pocos vendedores tienen la imaginación necesaria para desarrollar una solución que las empresas realmente necesiten y luego decir a los bancos que deben adoptarla.

Un ejemplo es la banca móvil para empresas. Los bancos se han centrado en productos y soluciones móviles para particulares, que no producen ingresos. Mientras tanto, se ha prestado muy poca atención a la banca móvil para empresas. Esto es sorprendente, dado que las empresas -a diferencia de los clientes minoristas- estarán dispuestas a pagar por el servicio. Las funciones que un banco puede ofrecer a un cliente corporativo son sencillas: sin embargo, es importante diferenciar entre los usos corporativos de los teléfonos inteligentes y los de las tabletas.

En un teléfono inteligente, hay limitaciones en cuanto a lo que se puede hacer. Es razonable que una empresa espere funciones del tipo "aprobación a distancia". Estas incluyen la visualización y aprobación de pagos, nóminas y gastos de viaje, así como otras transacciones, por parte de ejecutivos que están fuera de la oficina. Además, los ejecutivos tienen la posibilidad de ver extractos, revisar transacciones, realizar movimientos de caja y comprobar posiciones. Estas funciones incluyen alertas y mensajería bidireccional para acciones corporativas, con cierto grado de personalización y capacidad de contenido para clientes corporativos tanto grandes como PYME.

Entonces, ¿qué más necesitan los clientes corporativos de las soluciones móviles que ofrecen los teléfonos inteligentes? Sugiero lo siguiente:

- Experiencia de usuario mejorada.
- Capacidad de alerta y mensajería flexible y bidireccional (es decir, de banco a cliente y de cliente a banco) vinculada a la vista general del cuadro de mandos.
- Compatibilidad con aplicaciones de terceros para transferencias de host a host.
- Rendimiento y seguridad mejorados con capacidades probadas.
- Facilidad de mantenimiento gracias a la supervisión de la aplicación por parte del banco en tiempo real.
- Notificación por correo electrónico o SMS de los cambios de autorizador, estado y administración.

También me gustaría señalar que existe la oportunidad de que los bancos utilicen diferentes modos de mensaje para la venta cruzada de servicios bancarios complementarios, como la oferta de un contrato de divisas o la puesta en común de efectivo.

La tableta ofrece una funcionalidad más amplia, con menos limitaciones en cuanto a lo que se puede hacer. Al igual que un teléfono, se espera que una tableta ofrezca la posibilidad de consultar extractos, aprobar transacciones, realizar autorizaciones de pago y comprobar posiciones con alertas y mensajería bidireccional. Sin embargo, una tableta ofrece un mayor grado de personalización corporativa y gestión de contenidos. Las empresas esperan que las transacciones completas de empresa a empresa puedan realizarse en una tableta, del mismo modo que en un ordenador de sobremesa. Los flujos de trabajo pueden tener en cuenta el ciclo de vida completo de una transacción. Debería ser posible recoger datos esenciales (por ejemplo, fecha de liquidación, importe, divisa, etc.) de un sistema interno o externo en una fase anterior del proceso global.

Mientras tanto, la financiación del comercio es en gran medida territorio inexplorado para la banca móvil. Los bancos esperan que los clientes corporativos utilicen tabletas (y, en menor medida, teléfonos inteligentes) para introducir solicitudes de importaciones, exportaciones, facilidades de espera, garantías y otras transacciones relacionadas con el comercio. Esto debería permitir a los bancos ampliar las relaciones con las empresas y aumentar los ingresos por comisiones coordinando las transacciones corporativas.

Sin embargo, el reto es que el comercio se rige por documentos que, de momento, no están todos en formato electrónico. Los documentos en papel están pasando poco a poco a formatos electrónicos, lo que impulsará el valor del procesamiento en tabletas. Una vez capturados y digitalizados los documentos, todas las partes de una transacción podrán acceder a las imágenes. Esto daría a las empresas la posibilidad de comprobar el estado de las facturas o pagos pendientes, saber si se ha ejecutado una transacción, ver las entradas y salidas de efectivo actuales y previstas y ajustar las necesidades de financiación.  

Los servicios móviles pueden ayudar a los socios comerciales en relación con la financiación, la programación y los pagos, ya que compradores y vendedores pueden comunicarse y cooperar. Las facturas, las listas de empaquetado, la información sobre los envíos y otros documentos pueden crearse automáticamente.

Integración de divisas, procesamiento de operaciones y gestión de riesgos

En relación con las divisas, los sistemas bancarios en línea pueden ofrecer servicios de divisas internacionales muy útiles para los clientes de los bancos. Las solicitudes de consulta de tipos en tiempo real, fijación de precios de divisas, colocación de contratos al contado o a plazo y negociación pueden integrarse en un conjunto de productos de banca de transacciones. Las divisas son necesarias para facilitar la iniciación y el procesamiento de pagos entre divisas. 

En particular, debe apoyarse la práctica común de vincular un contrato al contado o a plazo a una operación comercial, con el fin de proporcionar un nivel de mitigación del riesgo frente a las fluctuaciones de las divisas a lo largo del plazo de la operación. Al permitir que las empresas ajusten sus transacciones comerciales a sus necesidades de divisas, el banco tendrá mayores oportunidades de venta cruzada. La oportunidad puede potenciarse mediante el uso de alertas y mensajes automatizados en múltiples formatos, por ejemplo en el momento en que se inicia una transacción comercial en una divisa que no es la divisa base.

La gestión de tesorería es la parte del ecosistema de un banco en la que se integran el efectivo, el comercio, los pagos y las divisas. En la verdadera banca transaccional, los bancos pueden ampliar las funciones de gestión de tesorería a las carteras comerciales de sus clientes corporativos para permitirles gestionar mejor su capital circulante. Pueden introducirse productos como el barrido de cuentas, las cuentas multidivisa y las herramientas de gestión de la liquidez, para ofrecer a las empresas clientes una previsión más precisa del flujo de tesorería. La liquidación también presenta oportunidades en las que el banco podría realizar tanto el cobro como el pago para la compensación interbancaria. Además, con EIPP y EBPP en el comercio, los bancos deberían poder ofrecer a sus clientes visibilidad de principio a fin del efectivo, el comercio, las divisas y los pagos en conjunto. En última instancia, los ejecutivos individuales que utilicen los datos deberían poder definir cómo se estructuran las estadísticas pertinentes y cuándo y a quién se distribuyen.

Por supuesto, una suite de Banca Transaccional debe facilitar la gestión del riesgo. El banco debe poder ver su exposición global a países, corresponsales y clientes. También debería ser posible evaluar operaciones concretas en términos de rentabilidad del capital ajustada al riesgo y otros parámetros ampliamente utilizados. Por su parte, un cliente corporativo debería poder ver y gestionar las exposiciones de sus distintas filiales, marcas, divisiones u operaciones recientemente adquiridas.

Desde el punto de vista del director financiero de la empresa cliente, el paquete de Transaction Banking debe ofrecer la posibilidad de distribuir la información dentro de la organización según el modelo "padre/hijo". Como "padre", el CFO tiene una visión completa y la capacidad de tomar decisiones bien informadas para optimizar el uso del capital de la empresa. Como "hijos", los distintos ejecutivos de línea sólo tienen acceso a la información que les afecta directamente.

Sugiero que muchas de las ofertas de gestión de efectivo en línea de los grandes bancos son capaces de satisfacer las necesidades funcionales de la mayoría de sus clientes corporativos la mayor parte del tiempo. Sin embargo, por término medio, las ofertas tienen entre seis y doce años y necesitan urgentemente una actualización a la última tecnología y funcionalidad. Todo esto plantea una pregunta importante: ¿qué deberían buscar los bancos cuando actualicen sus ofertas de gestión de efectivo? Creo que los objetivos deberían incluir: una experiencia de usuario mejorada; una plataforma única para efectivo, comercio, divisas y pagos que esté disponible a través de un portal único, seguro y común; y la posibilidad de software como servicio (SaaS). Creo que los bancos -y los proveedores- tienen la oportunidad de adelantarse a sus competidores ofreciendo soluciones innovadoras e integrales en lugar de los productos monofacéticos que han sido habituales en el pasado.

Opciones para los bancos, oportunidades para los vendedores

Existen muchas opciones atractivas para los bancos que desean ampliar su negocio de banca transaccional. El reto consiste en pasar de la automatización para reducir costes al aumento de los ingresos, monetizando el "oro" de los datos que poseen los bancos. Encontrar clientes corporativos que paguen no debería ser un problema. Los directores financieros de las empresas tienen el mandato y los fondos para invertir en nuevas soluciones que reduzcan los costes financieros. En general, esto ofrece aún más oportunidades a los proveedores:

- Muchos bancos han llegado a una encrucijada. La tecnología antigua no ofrece una funcionalidad coherente para todos los clientes y todos los fines. Muchos bancos se plantean sustituir la tecnología antigua por la nueva.

- Los bancos ya no quieren productos con un único objetivo, sino el potencial que ofrecen las soluciones integradas y polifacéticas.

- Las soluciones deben adaptarse a empresas de todos los tamaños, desde PYME hasta grandes multinacionales.

- Muchos bancos están aumentando los recursos que ponen a disposición de sus negocios de banca transaccional.

- Los bancos están al menos dispuestos a considerar enfoques SaaS.

- Por todas estas razones, los bancos están más dispuestos a considerar las soluciones de los proveedores que en el pasado.

Se trata de una nueva realidad para los proveedores, que generará nuevos ingresos y beneficios hasta bien entrada la próxima década. Los proveedores que venden a los bancos tendrán que tener un conocimiento más profundo -y más valioso- de las necesidades de los clientes corporativos de los bancos. Los vendedores deben pasar de ser receptores de pedidos de los bancos a convertirse en proveedores de soluciones integradas para los bancos.

En la práctica, esto significa que los vendedores tienen que consolidar los distintos "silos" dentro de sus propias organizaciones, que a veces implican productos que compiten directamente entre sí. Hay que reorganizar los equipos de gestión en torno a soluciones integradas y no a productos individuales. Hay que replantearse la remuneración y los incentivos de cada grupo de productos. 

Para los proveedores, la capacidad de ofrecer SaaS es una ventaja definitiva. SaaS ahorra a los bancos los costes iniciales que conlleva la instalación in situ, así como los costes operativos y las complejidades que conllevan el hardware y el software. En el ámbito de la financiación de la cadena de suministro, por ejemplo, he observado que los proveedores que ofrecen SaaS suelen tener mucho más éxito que aquellos cuyos productos deben instalarse en las propias instalaciones del banco.

Los proveedores cuyos ingresos proceden principalmente de productos heredados que se instalan en las instalaciones de los bancos deben prepararse para un nuevo mundo en el que la entrega de ofertas SaaS a través de la nube es la norma. Los equipos de producto de estos proveedores serán víctimas de una adicción al desarrollo financiado por el cliente, sin un programa de rehabilitación de 12 pasos que les haga avanzar hacia la innovación y la recuperación.

Demasiados proveedores heredados son incapaces de ver las oportunidades y los retos. Por utilizar otra metáfora, son burros cuando sólo deberían ser gatos o perros. Los perros y los gatos perciben el tráfico en una carretera con mucho tráfico y, por lo general, pueden tomar las medidas adecuadas para ponerse a salvo. Los burros no perciben el peligro y tienden a quedarse en medio de la carretera, ajenos al tráfico.

En esta metáfora, el tráfico representa a aquellos proveedores que realmente entienden cómo las suites de productos integrados y polifacéticos de la banca transaccional pueden beneficiar a los clientes corporativos de los bancos. Suministradas a través de la nube, las suites de productos ofrecen soluciones ricas en información que benefician a los clientes y que pueden ser monetizadas por los bancos. Los costes se contienen y el mantenimiento es mucho más sencillo. Cuando los proveedores asumen el liderazgo en el desarrollo de suites de productos de banca transaccional, todos pueden beneficiarse: los bancos, los clientes corporativos y, por supuesto, los propios proveedores.